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员工风采
 
新的征程 我们更坚定(马鑫)
 
 

  转眼间来中国建材股份有限公司(下称“中国建材”)已有三个星期了,通过这段时间的学习使我们对公司有了一个既全面又立体的了解,这不仅帮助我们快速的融入公司,更使我们快速的进入角色。从最开始的野外拓展训练到业务培训,从生产基地参观到公司业务考试,这三个星期成了我单位时间内接受信息量最大的三个星期。每一个学生在步出象牙塔的时候都要经历一个从课堂到职场的转换,这个过程并不容易,有些还伴随阵痛,听到电话中同学们抱怨着各种不适应之后,我意识到自己是幸运的,正是通过公司组织的这为期一个月左右的培训,让我们在职场路上的第一步迈得更轻松、更坚定。

  所学

  工作之后要面对的是一个完全陌生环境,新的领导、新的同事,正在想不知什么时候才能融入这个集体的时候,公司组织了一次别开生面的欢迎会--野外拓展。我要感谢这次拓展,正是因为这次拓展,我在最短的时间内快速的融入这个大家庭,也正是因为这次拓展,让我们成为了一支相互信任、高效稳定的团队。所谓“纸上得来终觉浅,绝知此事须躬行”,从书本上学来的合作、信任、团队合作与切身感受到的集体力量有很大的差距。这次拓展活动确实教会了我很多,但最重要的是让我们感受到了这个新集体是一个包容的集体,一个团结的集体,更是一个积极奋发的集体,我为自己能在这样的团队中感到骄傲和自豪。

  公司培训的第二个环节是业务知识的介绍,在这个环节中公司为我们做出很大的努力,给予我们极大的关怀,整个过程包括各个业务板块的介绍,也包括各个部门的职能,让我们能在最短的时间内对公司的业务有一个全面、透彻的了解。相比其他同学刚进入单位的苦苦摸索,我们无疑又是幸运的。每一次讲座,每一张幻灯片都凝聚了各位领导和老员工的经验智慧,他们认真负责的精神给我很大的触动,我们今天对公司认识和感情离不开他们的努力和关怀。

  所见

  在培训的后半段,我们新员工有幸参与了股份公司组织的基层参观活动,我们都深知这机会来之不易,每一位新员工都十分珍惜这次机会,我们之前对业务的了解都停留在视频、图片、幻灯片上面,而这次参观让我们切实观察到每一粒熟料、每一顿水泥、每一平方米石膏板、每一根玻璃纤维都是怎么被生产出来的,生产工艺流程的具体化让我们对公司的产品、技术、氛围有了更深刻的认识和理解。在现场,每一双眼睛都充满了好奇和对知识的渴望,每一位讲解人员都十分耐心,让我们获益匪浅。

  所感

  通过近一个月和公司的亲密接触,中国建材股份公司无论是从成长模式到企业文化,还是从发展理念到领导团队都给我留下了深刻印象,随着对中国建材了解的加深,慢慢的颠覆了我对央企的认识,整体团队所凸显出的活力和效率是很多我实习过的外企和民企所不能比拟的。我对中国建材的认识可以总结为以下四个方面:

  1、积极灵活的成长模式:

  中国建材的成长模式是通过联合重组和资本运作相互配合,两个轮子发展,这就是中国建材能在短短几年迅速发展的主要原因。当中国建材进入水泥行业领域时,整个行业面临的是过度竞争、高度分散、行业集中度低、产能严重过剩的状态。中国建材通过在水泥行业进行大规模的联合重组,使得各个企业之间产生协同效应,这对提升行业整体利益,规范市场起到了不可替代的作用。

  最生动的例子莫过于联合重组浙江的水泥市场,在中国建材进入浙江市场之前,浙江的水泥市场就是整个行业的缩影四家大型的水泥企业通过打价格战不断的恶性竞争,使得浙江水泥市场一片狼藉。中国建材集团董事长宋志平先生通过一天的谈判奇迹般的说服了四家水泥巨头接受中国建材的联合重组计划,这就是著名的“汪庄谈判”。事实证明,几位巨头的选择没有让他们失望,中国建材通过联合重组成立了南方水泥,通过协同效益,不仅使得几家充足企业获得了实实在在的效益,更使得整体市场向着健康、稳定的方向发展。

  在联合重组的过程中需要巨额的资金,而中国建材是如何保证资金的供应呢?答案就是资本运作。除了通过间接融资意外,中国建材充分利用了直接融资渠道,中国建材利用仅一年的时间就完成了H股上市,通过上市和三次增发共募集资金110亿港元,正是由于灵活的融资方式才获得了巨大的资金支持,这就保证了市场上联合重组的正常进行。联合重组和资本运营像两个轮子,缺一不可,带动中国建材迅速发展。

  2、清晰高效的管理方式:

  当最开始了解公司的成长模式的时候,有个问题就一直困扰着我,当一个公司机构分支较多、分布较广的时候管理就会出现很大的问题,而我们公司通过不断的联合重组进行发展,被联合重组的企业应该更不稳定,当时就不知道公司是如何把这么多企业管理的井井有条的,后来通过对公司了解的加深,这个问题的解决办法也渐渐明了。

  首先,在联合重组过程中保证被收购企业稳定是管理整合的基础,也是关键。公司进行联合重组,寻求的是合作而不是恶意收购,倡导的是双赢、多赢。在重组之后,新进公司原管理层并没有被“驱逐”,而是作为中国建材的管理层继续经营该企业,这就保证了企业管理层的稳定,从根本上杜绝了企业的人才外流,防止收购“空壳子”的现象。

  其次,中国建材上下级公司层级清晰,各部门之间权责明确是管理整合的前提。公司整体划分为三个层级:决策中心、利润中心、成本中心。决策中心是指股份公司,利润中心是指各业务板块,成本中心即各个基层公司。通过合理明确的层级安排,各个公司在执行任务流程的时候就能保证高效、统一、各个部门权责明确。

  最后,中国建材“三五”管理模式是管理整合的核心。“三五”管理模式是中国建材独创的管理模式,具体来讲“三五”即五化:一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。五集中:市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中和投资决策集中。五大关键经营指标:净利润、售价、成本费用、现金流及资产负债率。正是通过这“三五”管理体系,保证企业能够高效、稳定的运行。

  3、和谐的发展理念

  一个企业要想长期稳定的发展,深厚的企业文化是必不可少的,中国建材十分重视企业文化,而和谐包容、央企的责任感贯穿了整个企业文化,和谐理念的提出实际上是针对了四类对象。第一类是要与自然和谐,中国建材特别注意对资源和环境的保护,在企业使命中就提出“善用资源,服务建设”,企业与自然和谐发展更体现出一种对社会和自然环境负责任的态度。第二类是要与社会和谐,央企的存在并不是垄断资源、与民企争利,而是有一种社会责任,我们是以服务建设为目的的,不仅要规范整合建材市场,更要为社会建设提供有力的保障。第三类是要与竞争者和谐,这一点尤为关键,正是因为这一点将我们与竞争者之间的关系在一定程度上定义为合作共赢的关系,以提升整体行业价值为主导,中建材提出过“行业利益高于企业利益,企业利益孕于行业利益之中”,表现出作为央企的社会责任感和以提升行业价值为己任使命感。第四类是与员工和谐,让员工与企业共成长,员工是企业的组成部分,重视员工成长才是保证企业长久发展的活力源泉。

  4、专业负责的核心团队

  在整个公司的运作过程中,各部门按职能层级化进行分工,相互配合、相互合作,形成了一支专业负责的领导团队,领导们本着“敬畏、感恩、谦恭、得体”的理念,支撑起整个股份公司的框架,也是我们各部门行使职能的保证。

  在联合重组的过程中,我们核心团队的人员更是牢牢把握“战略、效益、协同、风险”的指导原则和“资产、人员、价格、非竞争”的操作原则,在保证公司利益最大化的基础上,每一个人都在尽自己的一份力,这也正是我们中国建材的财富。

  一个企业只有好的领导团队是不够的,但是若没有专业的领导团队,企业就会像失去罗盘的船,船的速度再快也没有任何意义,就像宋总所说:“做好董事长,就是要成为绑在桅杆上的那个人,为整个团队观望远方”。

  所想

  加入中国建材对我来说是件值得自豪的事,但也更应该看到未来的挑战,中国建材中的每一位员工都是高效努力型人才,我们作为大家庭中新的一员如何能让自己在最短的时间内转变自己的角色,跟上大家的脚步是我们要解决的首要问题。

  多看、多想、多学习是最快的途径,领导十分细心体贴的为每一位新员工安排了入职引导人,和谐积极的氛围更是让我们在请教别人的时候没有后顾之忧,我们要努力做到从认识公司到认同公司最后到融入公司,以自己的知识和努力,为中国建材美好的明天添砖加瓦。

 

 
 
 
   
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