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中国建材杂志:宋志平讲述:我的改革心路(三)
 
时间:2018-06-07     作者:  
 

编者按:中国改革开放的40年,创造了人类历史上前所未有的发展奇迹,也铸炼了一批勇于担当、理想闳阔的企业家。这些锐意进取的企业家,作为改革无先路可寻的探索者、先锋官,视觉敏锐、勇往直前,取得了一系列辉煌成就。中国建材集团董事长、党委书记宋志平,就是这其中的一位。他1979年入职,从一名普通技术员做起,一步步成长为央企负责人,并带领两家央企进入世界500强之列。作为改革开放40年的亲历者和参与者,他的个人经历也正是这一段波澜壮阔改革历程的缩影。应《中国建材》杂志之邀,宋志平董事长讲述了他近40年的改革故事和心路历程。杂志从2018年第4期开始,长文连载,共同分享他的改革岁月。

央企市营

我确确实实是进入了弹坑

       2000年前后,北新建材进入了健康发展的快车道。按照“四位一体”的思路,我希望把北新做成一个有规模的企业。

       北新那时已经有些名气了,在全国建材行业、建筑行业和北京市都算得上知名企业。虽然北新建材并不是北京市属企业,但北京市每年开工业会议却会请北新建材介绍经验。贾庆林、刘淇等时任北京市领导也经常召开北京企业领导人座谈会,会上邀请10个企业家参加,我印象比较深的有柳传志、段永基等人,我也多次受邀参加座谈并发言。

       2002年初,北新建材的母公司中新集团遇到了重重困难,上级领导希望我能到中新集团做总经理,这对我来讲是一个很大的挑战。

       中新集团的困难分为几个方面。第一个是资金方面的困难。公司债务很多,并且都是逾期债务,没有信用等级,融不到资。尽管公司整体规模不大,但却转不动了,集团办公楼被查封,院子里不敢放汽车,稍有不慎就会被法院扣押。第二个困难是,除了北新建材之外没有像样的企业。中新集团之前建了不少小企业,像壁纸厂、涂料厂等等,在市场上都失败了,只有北新建材幸存下来。第三个困难是,干部员工自信心丧失,情绪低落。当时很多中新集团的干部怀疑公司下个月还有没有,年轻人也议论下个月的工资怎么办。

       这样一家公司到底怎么办?当时有两种意见,一种意见是,把北新和中新分开,把北新放到大企业工委,中新直接破产算了;还有一种意见是,破产并不是容易的事情,宋志平不是在北新做得不错嘛,要不干脆把他调上来,说不定他能有办法收拾“残局”呢。于是组织上就想到了我。

       每个人有每个人的宿命,我觉得我的宿命可能就是解决难题。在北新当厂长的时候,大家不知道我能不能把这个企业做好,只是觉得这个企业非常困难,需要有人来挑大梁,而小宋一天到晚笑嘻嘻的挺高兴,说不定他当了厂长能做出点事来,有点“押宝”的性质。我到中新也是一样,没有人确信宋志平来了能把中新怎么样,更不要说把这家企业做到世界500强。但如果不让他去闯闯试试的话,公司还有别的办法吗?我就是在那种背景下到中新集团做一把手的。

       说到要离开北新,我内心是非常不舍的。我大学毕业20多岁就到北新,脱困、改制、上市,一路走来经历了很多,所以我对它很眷恋。在北新那么多年,我也有很多离开的机会,既有从政的机会,也有到更大规模的企业做领导人的机会,我都拒绝了,因为我还是比较喜欢北新这个企业,就像对自己的孩子一样。

       对于到中新集团,我心里也挺纠结,我在北新的时候已经是中新的常务副总,知道它多么困难。有人开玩笑:到底你是中新的常务副总兼北新的董事长,还是北新的董事长兼中新的常务副总呢?当时的中新已是主要靠北新支持的生存方式。

       在北新已经做一把手10年了,心里也知道到了该离开的时候了。从北新到中新上任的路上,在车上我脑海中浮现出一幕又一幕,我在北新做厂长这10年,没跟干部工人红过一次脸,那时我家住在职工宿舍,每天中午也都在职工食堂吃饭,北新有博士、硕士,也有不识字的工人,大家能这样和睦相处非常不容易。直到今天,我仍很怀念那10年的美好时光。

       刚到中新时,这家公司确确实实很困难,大企业工委管人事的副书记找我谈话,把工委管的两家建材集团中材和中新的数据对比了一下,对我说:“你看中材比你们好得多,你当了总经理,压力可是不小啊!”这一幕有点像10年前我当北新厂长时,集团总经理阎盛慈叫我去谈话的场景,说的话也差不多。

       记得那次谈话我没有讲太多话,前几年这位领导给我写了幅字“和风甘露,润物无声”,说“这八个字就是我对你的印象”。我的性格就是这样,比较温和,不是咄咄逼人的那种,也没有所谓英雄气概,我可能缺少那些东西,但是我是心里有数、默默坚持的那种人。我决定做一件事,就会一直坚持做下去,不是特别的缘由不会半途而废,一定要做好。这是我性格里的东西。我既然做了总经理,就一定要想办法做好。

       记得当时我的前任总经理葛铁铭给我打了个电话:“志平我从弹坑里爬出来了,该你进去了!”我觉得“弹坑”一词挺形象的,各种矛盾、各种艰险、各种困难摆在眼前,我确确实实是进入了弹坑。

       我的任命是在2002年3月13日,而正式文件是3月20日才下来,在中新集团的香山年会上宣布的,那次是我当总经理后第一次跟大家讲话。

       会上有两件事给我印象很深。一件事是办公室主任跑过来递给我一张纸。我一看是银行冻结中新财产的通知书,就是一张法院传票,而这时我正要发表我的“就职演说”。后来我常想,现实中的事远比那些文学、电影、戏剧里的情节还要“精彩”,这样的故事编都编不出来。另一件事是我们监事会主席在会上说,中新集团作为一家央企,如果做不到行业第一,就没有存在价值。传票加上监事会主席的话对我刺激比较大,因为当时公司几乎饭都吃不上,让我做到第一是多么艰难啊,但我还是鼓着劲把就职演说讲完了。

       其实,当时无论是大家还是我自己,都不知道我能否把中新集团搞好。这有点像回到10年前的北新,我当厂长时,干部们对我能否搞好工厂表示怀疑,到了中新也是这样,大家脑子里有各种疑问:宋志平在北新做得不错,但中新是一个央企的集团公司,他有解决债务的方法吗,他能够发展出一个像样的业务吗,等等诸如此类的问题。

       当时北京市有一位领导说:“你们宋总怎么从一个有名的公司到了一个没名的公司?”可见当时的中新集团,虽然是央企,却并不为大家所知。

       银行的人听说我到中新集团后都很高兴,大家普遍认为“宋志平来了,我们的钱有人还了”。因为我在北新10年里,跟这些银行打了很多交道,他们知道我是很讲信誉的人。我在北新的时候常跟大家讲,银行的钱我们要做到本金一天都不能拖、利息一分都不能欠。有时财务人员对此不理解,我说必须做到,这就是逻辑。如果你这么做就有人借给你钱,否则就没人借给你钱。银行不愿意借钱,是怕我们不守信用,信用问题解决了,就能贷到更多的钱。

       由于我在北新的信用非常好,银行认为我也一定能把中新集团欠下的债还上。事实证明,银行的人真的说对了。我到中新集团头一年,就干了两件事,一件事是处理债务,进行债务重组;一件事是思考未来,想战略上的事。那一年,我几乎没出过差,就在北京,银行一家一家地跑,资产公司一家一家地谈,每家我都跟他们说会怎么做,欠的钱该怎么还。

       当时让我们压力最大的是信达公司,因为我们欠建设银行的钱最多,而信达是建设银行的资产管理公司,所以信达也相当于我们的“黄世仁”,我们属于“杨白劳”。“杨白劳”也得见“黄世仁”啊,所以我上任第一件事就是去拜访信达的领导,看看该怎么办,怎么进行战略重组。

       回想我跟信达领导谈债务的艰难情景,至今历历在目。巧合的是,后来不久我去中央党校学习,刚好与信达的总经理是同桌。我开玩笑地说,你逼债怎么逼到课桌上来了呢?这件事讲起来是挺戏剧性的,但是我们做了非常好的沟通。这一年里中新还了一点钱,也借到了一点钱,关键是做了大规模的债务重组。


与信达公司签署债务重组协议

       中新过去欠的钱有32亿元之多,而且全部逾期,都要交滞纳金。我把这32亿元做了分类处理,绝大多数都做了债务重组。到了2002年年底,我跟信达做了一次大规模债务重组,签了个协议,把债务的事情彻底做了一个了结,从此我们不再欠人钱了,或者欠的钱都很好地处理了。从我3月份出任总经理,到12月份彻底解决这些事,用了将近一年的时间。

要在建材行业做大做强必须做水泥

       在解除债务危机的同时,我思考的一个重要问题就是,中新集团未来要做什么?怎样才能在市场中生存发展?我觉得,制定明确的战略是一件必须马上要做的工作。

       2002年7月份,我们在北京龙都饭店开了个战略研讨会,把建材系统的一些老同志请来,研究探讨中新集团下一步到底要做什么,未来发展方向是什么。


2002年,宋志平主持召开中新集团发展战略研讨会

       那次开会,集团内部有些人很不理解,认为我们都吃不上饭了还讨论什么战略。我对大家说:“今天吃不上饭是因为昨天没想清楚,今天想不清楚战略,明天照样吃不上饭。”战略研讨会上,大家各抒己见,气氛很是热烈。但让我没想到的是,参会的老同志异口同声地说,中新集团要想成为行业里的一号,要想做大做强,就必须做水泥。

       之前,按照国家经贸委承债式兼并的要求,我们收了几家水泥厂,一个是鲁南厂,一个是南阳厂,一个是安阳厂。安阳厂收回来就停掉了,南阳厂就是几个小立窑,只有鲁南厂是2条2000吨的新型干法线。我们的水泥无论从规模和产量上,根本无法与海螺、冀东这些大企业比,甚至有自己人认为“我们就是一帮乌合之众”,我说怎么能自己讲这个呢。这其实反映了大家对做水泥没有信心。

       要做大水泥谈何容易!过去我的脑子里就是石膏板、新型建材这些东西,对水泥基本一窍不通。经过那次研讨会,我开始认真思考做水泥这件事。当时国家的城市化运动刚刚开始,水泥正处在从小立窑向新型干法转化的当口,而且水泥占建材行业GDP的70%,没道理放着这个大行业不做。中新集团水泥业务虽然小,但也算有些基础。那时恰逢国资委刚成立,按照国资委要求,央企必须做到行业前三名,这让我们的战略转型变得更加紧迫。

       思来想去,我想通了,中新集团要想做大做强,必须从普通装饰材料的制造业退出,生根水泥等大产业,同时带动新型建材等其他建材产业的发展。这一战略符合国家建材局提出的“由大变强,靠新出强”跨世纪战略的大方向,逻辑是对的,这让我开始有了信心。

       2003年4月16日,中新集团正式更名为中国建筑材料集团(简称中国建材)。其实对于更名,我开始是纠结的,因为我本身是做新型建材出身,把“新型”两个字拿掉有点不舍,但是选择了做大建材,就要毫不犹豫。4月23日,我们把中新集团的老领导都请来,在紫竹院的小办公楼前一起揭牌。那天是个暖和的春日,团团柳絮像雪花般飞舞,谁也不曾想到,眼前的一刻会成为改变中国乃至全球建材格局的历史瞬间。


2003年4月16日,中国新型建筑材料集团更名为中国建筑材料集团公司

       结合这次战略转型,我又在想另外一件事,就是怎么改变我们在行业中的形象。于是,我把中国建材报的领导找来,说我要在报纸上做形象广告,每个礼拜做一次,这个广告不讲产品,就讲理念,我要告诉大家中国建材集团要发展成什么样的企业,在行业里究竟是做什么的。

       当时我们做的整版广告就是一段话:推动行业重组整合,打造综合性建材产业集团。相信看着那样的整版广告,很多人都犯愣,宋志平到底要干什么,为什么要宣传这个东西。其实这为后面的重大业务重组打下了思想基础。

       在打造外部形象的同时,我开始着手整理集团的内务。记得我刚到中新时,办公楼内外环境太脏了,大门外又是小卖部,又是小饭馆,院子里还有一个洗车店,办公楼破破烂烂的,大家办公的三屉桌很多把手都没了,洗手间很脏也有味……我觉得这哪里叫新型建材公司啊。我立即拍板进行装修。当年我在北新上任时,就是先将整个工厂粉刷一遍,另外还修了大门,造了喷水池,把工厂弄得非常干净漂亮。

       当时大家有不同看法,觉得有钢应该用在刀刃上,我说在市场经济大潮里,企业形象就是刀刃,如果企业脏兮兮的,谁会相信你的产品,干部员工也会没有心气,所以我们必须把形象做好。装修后,整个中新集团焕然一新,大家都很高兴。

       内务方面除了改善办公环境,更重要的是扭转大家的思想观念。作为一家传统的国有公司,那时企业里效益观念淡薄,干部们更多追求领导满意和表观的东西,普遍没有数字化概念。我上任时正好临近公司年会,但公司前一年到底做了多少销售收入,效益怎么样,竟然没有人说得清。公司也没有企业管理部门,报表要等着4月份由审计部门审计后由他们来出,月报、季报就更没有了,而我在北新,每天都要看到生产和销售日报,这让我很不习惯。

       关键还不在这儿,而在于大家没有把赚钱、盈利当成一个目标。到底企业是做什么的?企业经营是什么?很多人不是特别清楚,而我是做上市公司董事长过来的,把效益看得非常重,由此也产生了一些理念的撞击、思想的交锋。

       2003年春,我到中新集团工作整整一年,那时企业已完成了债务重组,装修了办公楼,并且更名为中国建材集团,我觉得自己终于可以腾出手来做些事情了,于是就想尽快去水泥厂摸摸情况。不料,新公司揭牌第二天,北京就公布SARS疫情,不让出京,情况一直延续到6月份。

       我出京的第一站是鲁南水泥。没想到,我和干部们在经营理念上发生了分歧,分歧的点位就是效益。这家公司很热情地接待我,大家穿得整整齐齐,把我当成大领导接待,让我看展馆、看历史功绩等等。我在听汇报的时候反复问效益情况,但没人跟我说,后来我得知企业亏损。我说,做企业效益问题回避不了,你们说全省都在学鲁南,但鲁南不赚钱,学什么?

       那时候不光鲁南,整个中新集团的干部几乎都没有盈利概念,这是老国企的一大通病。干部没有数字概念,一问就是大概齐,讲宏观,讲形势。但我觉得,做企业最重要的就是赚钱,企业一把手首先是经营者,然后才是管理者,经营的目标就是赚钱,不会经营的企业领导者是不称职的。

       在北新时,我每天都在想经营上的问题,上个月盈利了多少,这个月赚了多少。这是企业的核心,可是很多做企业的人没有这个概念。有一次,集团里一位上市公司老总问我:“宋总,你说北新建材这家公司一直没亏损过,一直赚钱,怎么做到的呢?”我说,那你说该怎么办?他说“我们上市以后很少赚钱”。其实当时很多国有上市公司都是这样,没有把盈利意识建立起来。

       这些事在我脑海中反复地回荡,我觉得这是根子上的事,必须想办法解决,不然企业的一切都是空谈。2003年春节,我就在想干部们为什么没有绩效观,为什么没有数字概念,该怎么办,等等。因为转过年来,集团就要开年度工作会议,所以春节期间我白天跟家人出去玩儿,晚上就自己写年会讲话稿。春节过后,集团在上海会议中心开年会,我讲话的核心就是企业要创造价值,要把盈利作为首要目标。我告诉大家,国有企业干部必须扭转没有数字概念、没有绩效观念、不知道经营是什么的状态。

       15年过去了,绩效已经成为集团最核心的价值观,成为每一个干部员工心中最重要的目标。

舌战群儒推动院所规范化改革

       中新集团有8家科研机构,是国家建材局在1999年部委机构改革时并入中新集团的,这些院所从事业单位转向企业后,普遍不适应。过去,他们都是“吃皇粮”的,研发和设计任务由国家建材局下达。而现在,不仅国家拨款没有了,还与原有的国有企业体系脱钩了。国有企业可以直接引进技术、装备,不需要院所帮助设计、谈判等,这让院所很迷茫,不知道下一步该怎么做。

       这8家院所差不多都出现了亏损,而他们在当时的中国建材又占了一大块。到底这些院所该怎么做,这是我面临的又一大难题。当时我去秦皇岛院、合肥院、蚌埠院、杭州院等走了一遭,感觉院所普遍很陈旧,一副破败的样子,没有什么像样的实验室,干部员工士气很低落。

       印象中蚌埠院有一个9层大楼,电梯坏了。楼里一间屋子里有个简易的浮法玻璃沙盘,窗户玻璃都掉了一块,院长彭寿介绍说,这是联合国工发组织和中国政府合建的玻璃发展中心。我开玩笑说这是遗址吧,弄得大家脸都红了。虽然是个玩笑,但这确实是我当时对这个院的看法。

       记得当时给他们提出来要“四化”:市场化、企业化、工程(产业)化、国际化。市场化,就是要树立市场意识。过去院所有“等靠要”的思想,现在和政府“脱钩”了,应该毅然决然走向市场。企业化,就是院所改制为企业后,就不再是事业单位了,企业要自负盈亏,成为市场的主体。工程(产业)化,就是希望以设计为主的院所要利用已有技术,不仅做成装备,还要延伸产业链,做EPC工程;以研究为主的院所要向产业化转型,让科研成果走出实验室,转化为生产力。国际化,就是不能只盯着中国这点市场,还要走出去,靠技术和装备优势到国际市场上打出一片天地。我觉得“四化”对普遍的院所都有指导作用,后来大家确确实实也是朝着这些方向做的。

 

 
   
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